Andrej erzählt offen von seinem Experiment mit Co-Creation. Es war gut gemeint, jedoch hat er zu früh delegiert, zu wenig Orientierung gegeben. Das Ergebnis nach einem Jahr: «Die Organisation trifft keine Entscheidungen mehr.» Seine Lektion: Delegation ist nicht dasselbe wie Empowerment. Und Co-Creation braucht Zeit. «Bis das Team die Co-Creation nicht mittanzt, ist das alles theoretisch,» sagt er.
Im weiteren Verlauf des Abends wurde deutlich, dass die Realität von Co-Creation komplexer ist als die Theorie. Vor allem, wenn es um vertikale versus horizontale Dimensionen geht. Eine Publikumsfrage beleuchtete genau dieses Spannungsfeld: Wie unterscheidet sich Co-Creation innerhalb von Teams von jener über Hierarchiestufen hinweg? Und wie wird Empowerment gelebt, wenn etwas schiefgeht?
Svenjas Antwort trifft den Kern: «Wenn ich Empowerment richtig mache, dann muss ich die Aufgabe übergeben mit der Macht, nicht nur mit der Verantwortung.» Verantwortungsübergabe ist nicht gleich Machtübergabe. Ohne echte Handlungsfreiheit bleibt Empowerment ein leeres Versprechen.
Svenja ergänzt, wie mächtig partizipative Strategiearbeit sein kann: «Mitarbeitende können sich nicht beschweren, weil sie mitgemacht haben.» Bei der BVB entsteht gerade etwas: Mitarbeitende auf allen Ebenen werden nach ihrer Meinung gefragt. Ein Schritt, der in einem Unternehmen mit 130 Jahren Geschichte seine eigene Bedeutung hat.
Und dennoch gibt es auch hier Grenzen. «Wenn man auf der Titanic ist und den Eisberg sieht, macht man nicht erst ein Team Meeting,» sagt Andrej. Partizipation ist nicht gleichzusetzen mit Demokratie. Es gibt Momente, in denen Leadership eine schnelle, eindeutige Entscheidung braucht. Partizipation und Entscheidungsstärke schliessen sich nicht aus.
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